Por Mayrelin García
Hay organizaciones que tienen planes estratégicos impecables, presupuestos aprobados, equipos preparados, cronogramas detallados y objetivos claramente definidos. Sobre el papel, todo parece estar en su lugar. Sin embargo, cuando llega el momento de convertir esa planificación en resultados, algo ocurre. Los plazos comienzan a extenderse, las prioridades cambian, aparecen nuevos requerimientos, los recursos se dispersan, los responsables dejan de tener la misma capacidad de decisión y los indicadores empiezan a medir actividades en lugar de resultados. Aquello que comenzó como una estrategia termina convertido en una larga lista de tareas.
El problema, entonces, no necesariamente estaba en la estrategia. Estaba en la distancia entre haber decidido qué hacer y lograr efectivamente hacerlo.
Esa distancia tiene un nombre cada vez más utilizado en la gestión: la brecha entre estrategia y ejecución. Y no es un problema menor.
Una investigación global del Project Management Institute (PMI), publicada en 2025 a partir de las respuestas de más de 5,800 profesionales, ejecutivos y otros actores vinculados a proyectos, encontró que solamente la mitad de los proyectos cumple actualmente con una definición moderna de éxito: entregar un valor que justifique el esfuerzo y el costo involucrados. Un 13 % fracasa completamente y otro 37 % entrega solo parcialmente los resultados esperados. Más revelador aún, el 35 % de los ejecutivos consultados identifica la desconexión entre planificación y ejecución como el principal obstáculo para los procesos de transformación de sus organizaciones.
El dato obliga a reconsiderar qué entendemos realmente por éxito.
Durante mucho tiempo, un proyecto parecía exitoso si se terminaba dentro del presupuesto, en el plazo previsto y cumpliendo con el alcance definido. Pero esa visión es insuficiente. Un proyecto puede terminar a tiempo, gastar exactamente lo presupuestado y entregar aquello que estaba previsto y, aun así, no generar el valor esperado.
Por eso, la pregunta más importante no debería ser solamente: ¿terminamos el proyecto? Deberíamos preguntarnos: ¿el proyecto produjo el resultado para el cual fue concebido?
Esta diferencia puede parecer semántica, pero en realidad cambia completamente la forma de gestionar.
Uno de los errores más frecuentes consiste en pensar que la ejecución comienza cuando comienza una obra, un programa o una actividad. En realidad, la ejecución comienza mucho antes. Comienza con el diagnóstico, continúa con el diseño, pasa por la definición del alcance, la estimación de recursos, el presupuesto, la contratación, la asignación de responsabilidades y la identificación de riesgos.
Una deficiencia en cualquiera de estas etapas puede convertirse posteriormente en un retraso, un sobrecosto o un resultado inferior al esperado. Los análisis del Banco Interamericano de Desarrollo sobre la ejecución de proyectos muestran precisamente que los problemas no aparecen exclusivamente durante la implementación, sino que pueden estar relacionados con distintas etapas del ciclo de los proyectos. La calidad de la preparación, el diseño, los procesos de adquisición y la capacidad de las unidades responsables forman parte de esa ecuación.
Esto conduce a una conclusión importante: una buena ejecución comienza con una buena preparación.
No se puede compensar indefinidamente un proyecto mal diseñado simplemente exigiendo más velocidad al equipo que debe implementarlo. La calidad de las decisiones iniciales condiciona muchas de las decisiones posteriores.
La experiencia de República Dominicana también ofrece elementos interesantes para observar este fenómeno. La Oficina de Evaluación y Supervisión (OVE) del Banco Interamericano de Desarrollo, en su Revisión Independiente del Programa de País para República Dominicana 2021-2024, analizó un programa compuesto por 123 operaciones, 101 de garantía soberana y 22 de garantía no soberana, por un total de US$3,951 millones. El informe identificó, entre otros aspectos, desafíos relacionados con la administración pública y la productividad, y señaló que la implementación de parte del programa enfrentó retrasos asociados a ajustes de diseño, rotación de personal en las unidades ejecutoras y cambios de prioridades.
Más que interpretar estos datos como una evaluación de una administración determinada, conviene observarlos desde una perspectiva de gestión. Los proyectos tienen ciclos y cada etapa importa. Cuando una fase se prolonga, las consecuencias pueden acumularse en las siguientes. El tiempo también es un recurso. Y cuando un proyecto tarda más de lo previsto en comenzar a producir resultados, existe un costo de oportunidad: los beneficios que todavía no llegan, los recursos que permanecen comprometidos y las decisiones que deben seguir esperando.
Pero existe otra distinción que considero fundamental: ejecutar presupuesto no es necesariamente ejecutar estrategia.
Podemos medir la ejecución financiera y preguntar cuánto dinero fue utilizado. Podemos medir la ejecución física y preguntar cuántas actividades o productos fueron realizados. Pero todavía necesitamos responder qué resultado obtuvimos y, finalmente, qué impacto produjo ese resultado.
Son preguntas diferentes.
Una organización puede tener una elevada ejecución presupuestaria y, al mismo tiempo, necesitar revisar si los recursos utilizados produjeron todo el valor que se esperaba. Por eso, tanto en la gestión pública como en la privada, deberíamos pensar en una cadena mucho más clara: recursos, actividades, productos, resultados e impacto.
El presupuesto pertenece al primer tramo de esa cadena. El verdadero propósito de una estrategia está al final.
Esta distinción es especialmente importante porque las organizaciones suelen ser excelentes midiendo actividad. Contamos reuniones realizadas, proyectos iniciados, personas capacitadas, documentos elaborados, procesos atendidos, contratos firmados, actividades desarrolladas y presupuesto ejecutado. Todos esos indicadores pueden ser útiles, pero ninguno responde por sí solo a la pregunta esencial: ¿qué cambió como consecuencia de todo eso?
Una organización puede estar extraordinariamente ocupada y, al mismo tiempo, ser poco efectiva. Puede producir cientos de informes y tomar pocas decisiones. Puede celebrar decenas de reuniones y resolver pocos problemas. Puede ejecutar numerosas actividades y producir un impacto limitado.
Por eso necesitamos pasar de una cultura de gestión de actividades a una cultura de gestión de resultados.
No se trata de hacer menos. Se trata de asegurarnos de que aquello que hacemos esté conectado con aquello que queremos conseguir.
Y este tampoco es un desafío exclusivo del sector público. Las empresas enfrentan exactamente la misma dificultad. La brecha entre estrategia y ejecución aparece también en las transformaciones empresariales, en los procesos de expansión, en las reorganizaciones y en los proyectos de innovación.
El propio PMI plantea que el éxito de un proyecto debe analizarse más allá del cumplimiento tradicional de tiempo, costo y alcance, incorporando el valor efectivamente entregado. Su investigación también encontró que establecer desde el inicio los criterios de éxito, contar con un sistema de medición que oriente las decisiones y hacer seguimiento de los indicadores durante todo el proyecto mejora sustancialmente las probabilidades de obtener buenos resultados. Sin embargo, solo el 37 % de los proyectos estudiados aplica simultáneamente esas tres prácticas.
Esto nos lleva a una idea que merece mayor atención: ejecutar no significa simplemente completar. Ejecutar significa capturar valor.
Una estrategia puede ser técnicamente correcta y una organización puede ser capaz de realizar las actividades previstas, pero si al final el beneficio generado está muy por debajo del potencial, todavía existe una brecha de ejecución.
Entonces, ¿qué diferencia a las organizaciones que logran convertir sus planes en resultados?
El primer elemento es definir el resultado antes de definir las actividades. Antes de preguntar qué vamos a hacer, debemos saber qué queremos cambiar. Una estrategia que no puede explicar claramente cómo se verá el éxito tiene dificultades para orientar la ejecución.
El segundo es alinear los recursos con las prioridades. No basta con declarar prioridades. Los recursos financieros, humanos, tecnológicos y de tiempo deben acompañarlas. Una prioridad sin recursos es apenas una intención.
El tercero es asignar responsabilidades reales. La responsabilidad debe estar acompañada de autoridad. No podemos exigir resultados a una persona o a un equipo que no tiene capacidad para tomar las decisiones necesarias para producirlos. Cuando existe una separación excesiva entre quien responde por un resultado y quien tiene la autoridad para tomar decisiones, la ejecución se vuelve lenta y vulnerable.
El cuarto elemento es medir para decidir, no solamente para reportar. Los indicadores deberían servir para detectar desviaciones y corregirlas. Medir después de que un proyecto terminó puede ser útil para aprender, pero medir durante la ejecución permite todavía cambiar el resultado.
El quinto es desarrollar capacidad de adaptación. Un plan no puede convertirse en una camisa de fuerza. Los contextos cambian, cambian las condiciones económicas, las necesidades de los usuarios, los costos, las tecnologías y las prioridades. La buena ejecución no significa seguir ciegamente el plan original. Significa mantener el propósito mientras se adapta la forma de alcanzarlo.
Aquí aparece otra característica de las organizaciones maduras: convierten la ejecución en aprendizaje.
No se preguntan únicamente si cumplieron el plan. También preguntan qué aprendieron, qué supuestos resultaron equivocados, qué deben modificar y qué pueden hacer diferente en el siguiente ciclo.
Las organizaciones que convierten la ejecución en aprendizaje desarrollan una ventaja importante: no solamente implementan proyectos, sino que aumentan progresivamente su capacidad para implementar los siguientes.
En otras palabras, la capacidad de ejecución también se construye.
Se construye con procesos claros, liderazgo, disciplina, seguimiento, aprendizaje institucional y una cultura donde conocer un problema a tiempo sea considerado una oportunidad para corregir, y no una amenaza que debe ocultarse.
Quizás necesitamos cambiar, incluso, la forma en que hablamos de planificación.
Una estrategia no debería evaluarse por la cantidad de páginas que contiene, por la sofisticación de sus matrices ni por la cantidad de objetivos que declara. Debería evaluarse por su capacidad para orientar decisiones y producir resultados.
Del mismo modo, un proyecto no debería considerarse exitoso únicamente porque fue terminado. La pregunta definitiva es si entregó el valor que justificó la inversión de recursos, tiempo y esfuerzo.
Ahí está la diferencia entre gestionar actividades y gestionar resultados. Entre cumplir y transformar. Entre ejecutar un plan y convertir una estrategia en realidad.
Planificar define la intención. Presupuestar asigna los recursos. Ejecutar convierte ambos en acción. Pero solamente los resultados nos dicen si realmente valió la pena.
En un entorno donde los recursos son limitados, las necesidades son crecientes y las organizaciones deben responder cada vez con mayor rapidez, la capacidad de ejecución deja de ser una competencia meramente operativa. Se convierte en una condición para generar confianza, aprovechar los recursos disponibles y sostener resultados en el tiempo.
Una estrategia adquiere verdadero valor cuando logra salir del documento, convertirse en decisiones, movilizar recursos, superar obstáculos y producir cambios verificables. Esa es la diferencia entre tener una ruta definida y realmente avanzar.
La gestión no se demuestra solamente en la capacidad de formular buenos planes. Se demuestra cuando esos planes consiguen convertirse en resultados.
